12.02.2020

Cas Clients

Brice Hellio

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Ville et Métropole de Rennes - Le challenge de la mobilité dans le secteur public

Pour la Ville et Métropole de Rennes, comme pour beaucoup d’autres collectivités territoriales, la GPEC et la mobilité interne sont des enjeux de taille. Découvrez comment Boostrs les aide à répondre à cette problématique et à rendre les agents acteurs de leur carrière.

 

 

1. Collectivités territoriales, GPEC et mobilité interne

 

Si la GPEC et la mobilité interne sont très usitées depuis quelques années, très peu de grandes organisations sont aujourd’hui réellement engagées en ce sens. La raison ? Les freins organisationnels qui accompagnent ces projets. Pourtant, délaisser ces questions RH a un coût…

 

 

GPEC, mobilité interne et anticipation

 

Au cœur de la problématique, 3 notions clés :

 

  • La GPEC (gestion prévisionnelle des emplois et des compétences) : démarche de gestion RH prospective permettant d’adapter la structure des effectifs en fonction de l’évolution des métiers et des compétences selon le contexte économique, social, technologique et règlementaire. Depuis 2005, la négociation de la GPEC tous les 3 ans est une obligation légale pour les entreprises de plus de 300 salariés, et les groupes à dimension communautaire employant au moins 150 salariés en France.

 

  • La mobilité interne : changement de poste ou de fonction pour un collaborateur au sein d’une entreprise. Elle constitue un outil stratégique de la GPEC dans la mesure où elle permet de développer l’employabilité des salariés, encourager leur motivation et leur fidélité, et favoriser les synergies au sein de l’entreprise.

 

  • Le principe fondateur qui les lie : l’anticipation. Si cela semble évident pour la GPEC, il ne faut pas oublier que la mobilité interne doit, elle aussi, être anticipée. Comment ? Grâce aux mêmes outils clés : la cartographie de compétences et le référentiel métiers/compétences.

 

Malheureusement, compte tenu de leur ampleur dans les collectivités territoriales, ces projets sont difficiles à gérer et n’aboutissent pas forcément.

« La GPEC, c'est un peu la tarte à la crème dans la fonction publique ou du moins dans les grandes organisations. On en parle depuis presque deux décennies. À ma connaissance, pas grand monde en fait, ou du moins on en fait dans ce cas-là sans le savoir. »

Johan Theuret, Directeur général adjoint chargé des ressources - Ville et de la Métropole de Rennes

Les freins à la mobilité interne dans le secteur public

 

Vouloir mettre en place une mobilité interne pour les collectivités, c’est faire face à deux limites majeures :

 

  • La charge opérationnelle : susciter cette mobilité représente une charge opérationnelle pour les équipes RH. Ce sont souvent des projets chronophages et lourds à déployer.

 

  • La variété des métiers : le nombre et la variété des métiers des agents du secteur public (catégories A, B et C) rendent les projets de mobilité très complexes à organiser. La cartographie de compétences et les référentiels métiers/compétences, qui sont à l’origine de ceux-ci, sont particulièrement difficiles à établir.

 

Malgré tout, délaisser la question de la mobilité interne, pour la Ville et Métropole de Rennes, c’est s’exposer à des coûts importants.

 

 

Les coûts du manque de mobilité interne

 

L’absence de mobilité interne peut avoir des conséquences néfastes pour les agents et les collectivités :

 

  • L’usure physique et psychologique : elle touche particulièrement les agents qui exercent des métiers pénibles pendant de longues années.

 

  • La perte de motivation : elle concerne notamment les agents qui occupent depuis longtemps les mêmes fonctions et s’accentue avec l’allongement des carrières professionnelles.

 

  • Le cloisonnement des différents services et un manque de transversalité : la mobilité est aussi un outil de management, qui permet de partager les meilleures pratiques, et de faciliter la communication et les échanges.

 

Face à ce constat, la collectivité a décidé de faire du développement de la mobilité des agents une priorité, et de dépasser ces freins en faisant appel à Boostrs.

 

 

 

2. Boostrs, Rennes et la mobilité interne

 

Grâce à Boostrs, la Ville et Métropole de Rennes a pu, dans le cadre de sa démarche de GPEC, initier et déployer un dispositif de mobilité interne ; et dépasser les contraintes de temps et de charge opérationnelle associées. La collectivité territoriale nous livre les 4 clés de réussite de son déploiement.

 

 

La collaboration Rennes et Boostrs en 3 mots

 

Rapidité, Précision et Concrétisation, 3 mots qui résument notre première collaboration avec cet acteur de la fonction publique.

 

  • Rapidité : un référentiel métiers et compétences personnalisé créé en 8 semaines, comportant notamment les liens entre les métiers de la collectivité et des données standardisées favorisant les passerelles avec le secteur privé.

« L'intérêt d'un outil comme Boostrs est d'éviter le déploiement d'énormément d'agents, au niveau de la DRH, sur un projet très long et très chronophage. »

Johan Theuret, Directeur général adjoint chargé des ressources - Ville et de la Métropole de Rennes

  • Précision : des résultats précis qui permettent d’anticiper et de proposer des plans de développement personnalisés aux agents.

« L'intérêt de Boostrs, c'est d'abord et avant tout, un outil qui permet de faciliter la mise en place de la mobilité interne et de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC). »

Johan Theuret, Directeur général adjoint chargé des ressources - Ville et de la Métropole de Rennes

  • Concrétisation : des conclusions concrètes qui permettent de proposer 5 options de carrière à chaque collaborateur.

« Boostrs répond à un vieux rêve que j'ai depuis des années. Je trouve que c'est la traduction digitale de ce qu’on a essayé de faire dans plusieurs des collectivités où je suis passé. »

Johan Theuret, Directeur général adjoint chargé des ressources - Ville et de la Métropole de Rennes

Les 4 clés d’un déploiement réussi

 

Le secret d’un déploiement auprès de 5 500 agents ? Voici les 4 clés de sa réussite :

 

  • Utiliser les évènements et les forums comme un levier : être présent lors des temps forts de la collectivité pour informer les agents.

 

  • Inclure les directions de service et les directions opérationnelles : construire un réseau interne d’aide à la diffusion et au déploiement.

 

  • Communiquer en interne : utiliser les canaux de communication interne pour présenter la solution et sa valeur ajoutée pour les parties prenantes.

 

  • Voir le déploiement comme un projet à long terme : être consistant et régulier dans la communication. L’outil de gestion des compétences doit entrer dans les processus de l’entreprise à la fois au niveau RH et au niveau des agents.

 

 

Et après ?

 

Pour la Ville et Métropole de Rennes, la suite se construit en deux temps.

Tout d’abord, continuer de faire adopter massivement Boostrs aux parties prenantes :

« Une forte utilisation permettra une fine connaissance des profils et des compétences des agents pour ainsi accroître la mobilité interne au sein des collectivités.

Il est important que les agents, tout comme les directions opérationnelles, se saisissent et s'aperçoivent vraiment de l'utilité et des potentiels que peut apporter Boostrs.

C'est fondamental lorsqu'on veut réussir des chantiers comme la mobilité ou la GPEC. »

Johan Theuret, Directeur général adjoint chargé des ressources - Ville et de la Métropole de Rennes

Et puis, considérer les prochains défis RH en utilisant l’approche basée sur les compétences de Boostrs :

 

  • Prévoir les éventuels départs à la retraite

 

  • Anticiper l’arrivée de nouvelles compétences

 

  • Garder et développer les talents

 

  • Envisager de travailler à plusieurs collectivités sur un même bassin de vie en développant la mobilité interne à l’échelle des bassins de vie.

 

 

 

Encore merci à Johan Theuret et ses équipes pour leur confiance ;

nous sommes fiers de mener ce projet à vos côtés.

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